Nuno Santos

Três fases essenciais para implementar BPM numa organização

Enquanto criança nos anos 90 adorei o Knight Rider, uma série de TV em que um carro autónomo, inteligente e que sabia falar combatia a criminalidade e realizava acrobacias incríveis. Se sabes do que estou a falar, com certeza que te lembras do scanner de luz vermelha no capô do K.I.T.T, do display de voz na consola central ou até mesmo do emocionante botão de “Turbo Boost” para saltar sobre obstáculos.

Pretendo usar esta analogia para mostrar como o Business Process Management pode melhorar o negócio e ajudar as organizações a alcançar melhores desempenhos e resultados. But first things first: deixem-me começar por fazer uma breve introdução ao BPM e aos seus conceitos.

Carro KITT - implementar bpm numa organização

Business Process Management em poucas palavras

BPM é a arte de compreender o desempenho do negócio e inovar continuamente para alcançar melhores resultados, acrescentando valor às organizações e aos seus clientes. Existem muitas definições para BPM mas todas elas assentam numa mesma base:

  • É focado nos objetivos da organização;
  • Ambiciona o desempenho;
  • É um processo iterativo de otimização.

No seu core, é uma disciplina que põe em prática um conjunto de tarefas que modelam, executam, automatizam, controlam, monitorizam e melhoram continuamente todos os tipos de fluxo de negócio para implementar BPM numa organização. Estas tarefas estão intrinsecamente ligadas aos processos de negócio e às pessoas de uma organização – como os colaboradores, clientes, parceiros e todos os outros stakeholders relevantes – enquanto fazem o melhor uso da tecnologia para apoiar as suas atividades. Monitoriza o desempenho do negócio e promove a agilidade e inovação para torná-lo mais eficiente. Porque atua diretamente na forma como as pessoas (e uma organização de forma global) desempenham as suas tarefas, esta iniciativa deve ser bem suportada num processo de Gestão da Mudança para garantir o alinhamento e o compromisso globais.

A transformação cultural numa organização é como “nadar contra a corrente”: é preciso muito esforço para se atingir resultados e apenas um “piscar de olhos” para regressar ao ponto de partida. Se perdermos o foco ou pararmos de seguir na direção certa, rapidamente vamos acabar numa posição em que recomeçar se vai tornar torna bem mais difícil do que antes (ou até mesmo impossível). Todas as pessoas têm um papel na sua organização (um elo de uma corrente), por isso todas elas, sem exceção, devem dar o passo em frente em conjunto para que a mudança aconteça e, assim, conseguirem implementar BPM.

O ciclo de vida de BPM

ciclo de vida Business Process Management - implementar bpm numa organização

Enquanto processo iterativo, o BPM tem uma abordagem de 5 passos para melhorar os processos de negócio e ser possível implementar BPM numa organização:

  1. Desenho – consiste em identificar os processos de negócio existentes (sejam recentes ou já endereçados anteriormente pela inicativa) e desenhar as versões futuras, mais eficientes. Este desenho subentende um conjunto de requisitos e expectativas associados a cenários de sucesso ou insucesso (por exemplo, interrupções nos processos), como o fluxo atual e as suas dependências (humanas ou sistemas), alertas e notificações, necessidades de escalação, acordos de nível de serviço (SLA), mecanismos de transferência, etc.
  2. Modelação – com o desenho pronto, na fase de modelação vamos criar hipóteses e cenários que validem o desenho do processo. A maioria dos processos de negócio tem diferentes fluxos para diferentes inputs ou contextos, pelo que esta etapa vai ajudar a testar a validade do processo em diversas circunstâncias. A chamada “What-if analysis” é normalmente aqui aplicada.
  3. Execução – quando o processo está modelado, pode, então, ser executado até ser completado, através de tarefas manuais e ações automatizadas, armazenando informação detalhada da execução.
  4. Monitorização – permite fazer o rastreamento dos processos bem como das estatísticas e indicadores de desempenho mais relevantes, que podem ser visualizados em tempo real. Tal informação contribui não só para impulsionar a tomada de decisão como também para identificar oportunidades de melhoria.
  5. Otimização – Aqui a informação recolhida é interpretada para identificar estrangulamentos e oportunidades, através da utilização de técnicas ad-hoc de “mining” de processos, utilizando as descobertas para alimentar o redesenho o processo. Outras técnicas de previsão de última geração (por exemplo, machine learning) podem ser utilizadas para prever problemas nos processos atuais, ajudando a definir um desenho mais eficiente para o processo.

Três fases para implementar BPM numa organização

Voltando à analogia do Knight Rider, podemos então distinguir três fases essenciais para implementar BPM, de forma eficiente:

Normal Cruise – Business as usual

Representa o negócio tal e qual como está. Garante que podes fazer o deploy dos teus processos, tarefas e ferramentas de BPM com o mínimo ruído. A ideia é instalar uma framework de base que sirva de ponto de partida para a descoberta e geração de outputs e informação sobre os processos da organização. Será como tirar um raio-X inicial da organização sobre o qual poderás fazer a tua análise.

Auto Cruise – Automated business

Assim que conseguires descobrir e documentar os processos de negócio, irás certamente encontrar várias ineficiências que te permitirão explorar quick-wins. Podes dar prioridade àquilo que implicar alterações menores aos flows atuais dos processos (ou, pelo menos, com menores impactos na atividade diária das pessoas) e nos mecanismos de automação, para reduzir a latência dos processos. Aqui consegues garantir os melhores resultados com menor entropia, facilitando uma transição mais suave e com menor risco no impacto que estas alterações podem ter.

Pursuit – Super-fast and self-driving business

Agora que tens tudo encaminhado e já testaste as alterações e as ferramentas com as quick-wins anteriores, estás oficialmente no inicio de uma grande jornada: analisar continuamente dados estáticos (modelos) e dinâmicos (indicadores de desempenho) dos processos de negócio existentes, promovendo alterações que vão melhorar os resultados da organização. A partir desta altura é o momento certo para aplicar melhorias significativas, como por exemplo redesenhar os processos por inteiro. É essencial envolver cada stakeholder nas decisões, criando um sentimento de posse e de pertença e mostrando de que forma as coisas podem mudar para melhor. Se for uma prática contínua e recorrente, as pessoas irão habituar-se a contribuir ativamente e a procurar fazer as coisas melhor, reforçando positivamente a importância desta iniciativa, e a organização alavancará a inovação, criando um contexto perfeito para identificar novas oportunidades de negócio.

Tecnologia

A maioria das tecnologias de BPM disponibilizam um conjunto de funcionalidades que ajudam na transição de um modelo de processos desgovernado e invisível para uma realidade controlada e monitorizada para implementar BPM. Muitas destas funcionalidades são human-centric mas por estarem directamente ligadas ao negócio interligam-se facilmente com outras tecnologias, tais como soluções de middleware (para automação e integração com sistemas empresariais), sistemas de gestão de conteúdos (para armazenar documentos e informação adicional relevante) e  (para comunicação). Uma suite de BPM não é mais do que ferramentas colaborativas: um conjunto de ferramentas que juntas proporcionam as funcionalidades necessárias para dar suporte à melhoria do negócio.

Os principais componentes de uma suite de BPM são:

  • Motor de Processos – permite a modulação (utiliza notações standard como BPMN) e a execução de processos de negócio;
  • Motor de Regras – mantém as regras e avaliações de negócio à parte da execução do processo, garantindo um ambiente isolado que permite aos utilizadores não técnicos atualizarem as regras de forma dinâmica sempre que o negócio se altera;
  • Analytics – fornece informações em tempo real sobre a execução do negócio e suportam as tomadas de decisão;
  • Gestão de Conteúdos – permite guardar de forma segura informação e documentação de negócio relevante;
  • Ferramentas de Colaboração – promove a colaboração e discussão entre todos os participantes do negócio.

Adicionalmente, as suites de BPM fornecem frequentemente capacidades de desenvolvimento de front-ends personalizáveis para fácil e rapidamente construir e implementar cenários de negócio integrados, para os quais não existe um sistema user-facing que dê apoio a essas tarefas. Como serviços de longa duração e com estado, os processos são tratados enquanto workflow de estados, reagindo a eventos que podem ser manuais (tarefas humanas) ou automáticos (eventos de sistema, temporizadores, etc.).

No entanto, é a componente de analytics que fornece a informação mais relevante para a mudança (tal como os indicadores de performance da consola do K.I.T.T e as leituras externas dos seus sensores). Ao configurarmos as métricas e os KPI adequados para os processos, em estrito alinhamento com a estratégia de negócio e seus objetivos, conseguimos retirar insights cruciais acerca da execução dos processos atuais por forma a alimentar o próximo ciclo de redefinição, e alcançar a consequente melhoria dos mesmos.

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Gamificação: Mito versus Realidade

Primeiro que tudo, sejamos claros: independentemente daquilo que pode pensar sobre Gamificação, este não será, com certeza, o ingrediente mágico que irá resolver todos os seus problemas. Se experiencia um problema nas suas equipas, processos ou organização, deverá focar-se em resolver essa questão, uma vez que aplicar a Gamificação a um ambiente corrompido não irá resolver nada (até poderá torná-lo pior).

Mas, então, o que significa Gamificação? E qual a melhor forma de aplicá-la?

Este post não pretende aprofundar a definição e os conceitos de Gamificação, e sim fornecer um melhor entendimento sobre a mesma, identificando mitos comuns que existem em relação a este conceito.

Os Mitos

1º mito: A Gamificação está a tornar tudo num jogo

Há uma ideia generalizada de que algo é gamificado quando se está a jogar. Porém, isso não está correto. A maior parte das vezes não se joga em ambientes gamificados.

Criar um jogo é uma linha completamente separada de estudo, nomeada Game Design. O Game Design centra-se em desenhar um jogo criando um enredo, as personagens, a mecânica, a evolução, a interação no game play, etc., colocando tudo isso num ambiente limitado ( o jogo), em que o utilizador (jogador) participa ativamente, desenvolve e conquista! No fundo, é criar um novo desafio e as ferramentas para o jogador superar.

A Gamificação, embora partilhe benefícios semelhantes, foca-se em desafios reais com o que aprendemos nos jogos. É o processo de aplicar elementos de jogo e técnicas de design de jogo a contextos que não o dos jogos, com o objetivo de envolver e motivar pessoas, ao tornar as suas tarefas do “mundo real” mais divertidas.

A nível corporativo, a Gamificação pode ser utilizada on-board e envolver membros da equipa, destacar produtividade e eficiência e aprender ou treinar pessoas e a inovar.

2º mito: Aplicar Gamificação vai tornar as coisas tão envolventes quanto eram

Embora Diversão seja uma das expressões mais simples e claras para descrever o objetivo da Gamificação, é, ao mesmo tempo, um conceito vago e relativo. Quando não aplicado corretamente, os elementos do jogo e as suas técnicas podem criar o efeito oposto àquele que era suposto. É, por essa razão, que muitas pessoas vêm resultados mais negativos quando implementam iniciativas de Gamificação do que quando ignoram esta opção.

É necessário relembrar que a interação tem de ser voluntária e uma escolha. Forçar esta interação cancela os efeitos de uma estratégia de Gamificação.

3º mito: Se percebo de Game Design, percebo de Gamificação

Se este é o teu motto, então isso não estará correto. Embora partilhe de alguns elementos e técnicas, a Gamificação é muito mais relacionada com Psicologia do que com Produto. O Game Design está mais focado em criar o jogo e os seus elementos de uma forma apelativa e envolvente para o jogador, enquanto a Gamificação está especialmente preocupada em afetar o comportamento humano para atingir determinado objetivo. A ideia é fornecer um benefício a longo prazo, e não somente entretenimento per se.

4º mito: Gamificação = PBL ( points, badges e leaderboards)

Quem não é novo no mundo da Gamificação, saberá que o PBL tende a ser aplicado diretamente, porque é o aspeto mais comum e visível de um ambiente Gamificado. Embora o PBL esteja presente em muitos casos, o alcance da Gamificação vai muito para além deste aspeto.

É necessário começar por cima, ponderando como é que os utilizadores vão ser afetados com a experiência; coisas como emoções, narrativa, progressão,etc., que apoiarão os comportamentos que se pretendem influenciar. Em seguida, é necessário pensar a mecânica, nos processos que motivam o utilizador – desafios, competição/ cooperação, feedback, recompensas, vitórias e muitos outros – de forma a criar uma experiência com significado. E para atingir esse estado, pode-se usar PBL e outros elementos (conquistas, avatars, coleções, níveis, bens virtuais, etc.)  como ferramentas à disposição para implementar a estratégia.

5º mito: A gamificação não funciona

Por vezes, as pessoas não acreditam na Gamificação devido a experiências anteriores que não correram tão bem. É certo que nem sempre se enquadra em todos os cenários, e, para aqueles em que se encaixa, deverá ser aplicada de forma correta para atingir os objetivos desejados. É importante avaliar todas as possibilidades e pesar os prós e contras em qualquer iniciativa de implementação.

Não se deve recear rejeitar a Gamificação em casos em que claramente se percebe que esta não trará benefícios para o negócio ou possa acarretar riscos consideráveis. Como foi referido no início, esta não é uma solução “fits-all” nem uma garantia de resultados. O contexto tem de ser favorável e a implementação é uma viagem de adaptação e mudança, pelo que consome tempo e cuidado para ser bem-sucedida.

A Psicologia que suporta a Gamificação

Há muito que pode ser discutido sobre a psicologia e o lado comportamental da Gamificação.

Entender o comportamento humano (Behaviorismo) é um dos primeiros passos, analisando como as pessoas agem em resposta a um estímulo:

  • As pessoas tendem a corrigir e ajustar o comportamento em concordância com o feedback recebido;
  • Criar consequências ou dar recompensas de acordo com as ações, de forma a atingir o comportamento desejado;
  • Estimular a dopamina com algo inesperado, de forma a causar a sensação de bem-estar e maior interação.

Uma vez que a abordagem Behaviorista é limitada, a Gamificação está a aprofundar melhor o entendimento sobre como é que as pessoas sentem e pensam (Cognitivismo), ao tentar determinar a motivação por trás da ação. A motivação pode ser:

  • Extrínseca, quando a ação é feita com o propósito da recompensa (fama, dinheiro, etc.), o que pode desmotivar e não é sustentável;
  • Intrínseca, quando a ação é efetuada por nenhum outro motivo que não o de ser agradável recompensatória, criando, por isso, muito maior interação.

Perigos da Gamificação

Existem vários perigos associados ao mau uso da Gamificação. Um dos perigos principais consiste em abusar ou manipular pessoas de forma a atingir determinado comportamento. A Gamificação é associada a uma escolha livre, pelo que qualquer forma de reforço de comportamento irá afastar as pessoas, ao invés de as incluir.

Um outro perigo é a constante recompensação. Significa que estamos constantemente a recompensar alguém por um objetivo cumprido, como, por exemplo, a submissão de uma sugestão num formulário. Isto desvaloriza a recompensa e poderá retirar valor ao que realmente importa (a sugestão) com o propósito de obter mais recompensas (como mais cliques).

Outro exemplo de um perigo que a Gamificação pode representar é quando há exposição de pessoas ou quando se colocam a “jogar” umas contra as outras. Um bom exemplo disto pode ser a implementação de leaderboards numa organização, mostrando pontos e/ou fazendo um rating de “quem é melhor” e “ quem são os piores jogadores”. Isto pode potenciar um mau ambiente entre colegas de trabalho e criar entropia e desmotivação entre equipas.

Bons exemplos de Gamificação

Alguns exemplos da aplicação da Gamificação bem-sucedidos em atingir os objetivos e o padrão de comportamento desejado:

Gamificação Descrição Objetivos atingidos Porque é que funcionou?

Mecanismo de contribuição do

StackOverflow

Tornar o Stack Overflow “a” referência no que diz respeito a procurar ajuda e a encontrar respostas numa tecnologia específica (sobretudo em programação) Quantas vezes se deparam com o website do StackOverflow quando procuram pela resolução de um issue de uma tecnologia específica? Promove um sentido de comunidade, ao recompensar contribuições e ao dar voz à comunidade de utilizadores (feedback e sistema de revisão).
Duolingo Website e app que facilita o processo de aprender novas línguas.

Tornou o processo de aprender línguas mais fácil e tem agora mais de 68 línguas disponíveis e cerca de 200 milhões de utilizadores.

Recebeu vários prémios educacionais e de aprendizagem tecnológica.

É fácil e simples; fornece feedback constante; dá liberdade  para aprender ao próprio ritmo;  dá opções para as áreas em que se podem focar a seguir; recompensa mais quando se coloca mais esforço ou dedicação; oferece “linglots” ( a moeda Duolingo)  como recompensa para desbloquear outros desafios e aprender mais.
Reforço do limite de velocidade em Estocolmo com a Volkswagen Induzir uma condução responsável, que respeite os limites de velocidade, ao implementar uma lotaria entre condutores, com o dinheiro adquirido através das multas por excesso de velocidade. Uma média de 22% de redução de velocidade.

Provavelmente porque as pessoas não necessitam de exceder as velocidades em primeiro lugar.

Criar a recompensa por estar dentro dos limites de velocidade criou awareness e uma nova motivação para os condutores.

Nuno Santos

Enterprise Solutions Manager, Xpand IT

Nuno SantosGamificação: Mito versus Realidade
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