Nuno Santos

WSO2: uma nova abordagem em Middleware

A integração de sistemas e de informação nas organizações tem sido uma necessidade chave para a melhoria da eficiência e qualidade dos processos, fomentando e alavancando o desenvolvimento e a inovação. Num contexto cada vez mais predominante de transformação digital, a evolução tecnológica empresarial é essencial para dar uma resposta rápida às exigências dos mercados e, assim, continuar a ser um player no jogo infinito do negócio. Esta agilidade requer um crescente esforço de descentralização e autonomia, tanto de equipas que devem tornar-se multi-disciplinares como de processos cada vez mais objectivos e eficientes, criando um organismo de células independentes e comunicantes cuja vitalidade depende fortemente dos mecanismos de integração entre si.

O papel que o Middleware desempenha na estratégia digital das organizações tem sido, desde há várias décadas, fundamental para o seu sucesso. A primeira necessidade nasceu com o crescente número de sistemas e a necessidade de partilha de informação entre os mesmos. Depois, o acesso massificado à world wide web ofereceu uma novo desafio de integração, juntamente com o crescimento da mobilidade e da proliferação de dispositivos com acesso à informação. Seguiu-se uma abstracção da infraestrutura, com as oferta SaaS (Software-as-a-Service) e com a mais recente tendência cloud. Actualmente vivemos um período de reformulação arquitectural, de propriedades mais escaláveis e flexíveis, com a aposta em ambientes serverless e em arquitecturas orientadas a microserviços. O Middleware foi, é e continuará a ser cada vez mais, presença constante e a peça basilar em toda esta evolução, onde cada vez mais a desintegração orgânica das arquitecturas exigem plataformas dedicadas para a sua gestão.

A virtude está no meio

A integração tem sido, ao longo de muitas décadas, um problema crescente e cada vez mais complexo. Nos primórdios da utilização de sistemas de informação nas organizações (décadas de 70 e 80) o problema da integração não tinha expressão:

  • As organizações possuíam apenas um sistema central (mainframe), para execução automatizada de actividades operacionais típicas;
  • Na eventualidade de existir um sistema auxiliar as necessidades de comunicação entre os mesmos eram raras e de um domínio muito limitado, justificando uma integração ponto-a-ponto.

No entanto, a partir da década de 90 assistimos a uma explosão de sistemas nas organizações, com uma descentralização cada vez maior da informação em silos e departamentos diferentes, com vista a melhor dar resposta às suas necessidades. Para tal facto contribuiu a globalização do acesso à Internet e a respectiva evolução das redes de comunicação. Nesta altura a integração passou a ser, de facto, um paradigma a abordar e daí nasceu o conceito de EAI (Enterprise Application Integration), com o objectivo de remover este fardo do desenvolvimento aplicacional do negócio e de definir e sistematizar boas práticas nestas implementações.

A década seguinte – 2000 – ficou caracterizada pela exploração da conectividade pela web, pelo que assistimos a ofertas SaaS (Software-as-a-Service) e a adopção de standards de comunicação (e.g. SOAP). Esta multiplicidade de oferta de serviços exigiu um repensar das boas práticas de desenho deste tipo de arquitecturas visto que a sua implementação começou a ser caracterizada por um volume elevado de interfaces heterogéneas orientadas à troca de mensagens entre si. Nasceu assim o ESB (Enterprise Service Bus) que nada mais é do que a instanciação de um modelo arquitectural de uma implementação EAI com o objectivo de fornecer às organizações propriedades relevantes, tais como abstracção, loose-coupling e reutilização.

Com a disseminação dos telemóveis durante a década de 2000, a década de 2010 ficou caracterizada pela diversidade e capacidade de processamento dos dispositivos móveis, passando os mesmos a ter um papel activo nas organizações como ferramenta de comunicação, trabalho e até lazer. Neste período de multi-conectividade, a importância de estar ligado em qualquer lugar tornou-se fulcral no mercado competitivo de negócios, e isso originou cada vez mais a promoção de serviços pelas organizações através da Internet e a criação destes novos canais de valor. Todo e qualquer serviço ou sistema passou a disponibilizar APIs (Application Programming Interfaces) para acesso e consumo dos consumidores, seja a própria organização ou clientes e parceiros, e permitiu criar novos canais de valor para o negócio. Esta proliferação de APIs originou uma necessidade crescente de gestão e de oferta, culminando numa abordagem complementar de integração que se designa de API Management. A gestão de APIs complementa a integração de sistemas na medida que alimenta o ciclo de gestão de vida de uma API (desde o seu desenho e testes, passando pela publicação e operação, até à sua depreciação), providenciando um ponto central de segurança e controlo, disponibilizando métricas e tendências de utilização, e acelerando a adopção dos consumidores com funcionalidades colaborativas e de self-service.

Actualmente estamos a caminhar para um paradigma de flexibilidade, onde as aplicações devem dar resposta a pedidos de informação de uma forma distribuída e independente, com tempos de resposta aproximadas do real-time. Trata-se de uma mudança disruptiva, onde se convertem arquitecturas monolíticas em modelos baseados em microserviços e containerização, de forma agnóstica em termos de localização. Da mesma forma que as aplicações evoluem neste sentido, também as arquitecturas de integração se estão a mutar, com o objectivo de agilizar e melhor responder a esta necessidade crescente de integração, decorrente da dispersão das aplicações. Estamos assim a assistir à adopção de iPaaS (Integration Platform-as-a-Service) – plataformas que facilitam e agilizam a criação de integrações entre aplicações – assim como Hybrid Integration Platforms – plataformas de integração híbridas, i.e. que funcionam de forma agnóstica on-premise e em cloud como um conjunto de células comunicantes entre si, para melhor responder às necessidades de troca de informação.

api management

A solução WSO2: nova abordagem em middleware

A WSO2 foi fundada em 2005 e desenvolve uma oferta open-source com o mesmo nome na área do Middleware. A suite é composta por diferentes produtos e serviços que permitem ter uma aproximação API-First descentralizada, capacitando as organizações na implementação rápida e ágil das suas soluções digitais. A plataforma consiste em três vectores de ataque ao problema do Middleware:

  • API Manager– potencia a promoção e utilização de APIs para a dinamização e exploração das capacidades do negócio;
  • Enterprise Integrator– facilita o desenvolvimento da integração empresarial e promove a revitalização de sistemas legacy;
  • Identity Server– promove a confiança e a segurança na gestão do acesso à informação.

Cada um dos produtos endereça uma necessidade específica de integração. O API Manager capacita as organizações do Full Life Cycle API Management, i.e. a capacidade de fazer uma gestão 360º das APIs, desde o seu planeamento e concepção, passando pela sua operacionalização e monetização, até à sua depreciação. As organizações conseguem, desta forma, responder eficazmente às tendências do seu negócio e ao estabelecimento de parcerias de valor. Através do Enterprise Integrator é possível interligar através de padrões empresariais de integração toda a informação dispersa da organização de uma forma fácil e rápida, permitindo às organizações explorarem eficiências operacionais e novas ofertas para o seu negócio. Para assegurar o acesso seguro à informação e a gestão integrada de identidades nas organizações, o Identity Server apresenta-se como a ferramenta de eleição.

Os factores diferenciadores

A WSO2 apresenta um conjunto de factores diferenciadores que as distinguem de ofertas similares:

  • 100% Open Source-​ é totalmente open source, sem diferenças ao nível da sua distribuição, ao contrário de outras ofertas baseadas em versões Community e Enterprise. Esta característica garante aos clientes uma oportunidade única para testar e validar as suas soluções finais sem qualquer custo. O próprio desenvolvimento da WSO2 é transpartente e aberto, permitindo que os seus clientes tenham toda a visibilidade e possam participar activamente;
  • Cloud-native– está preparado, e é desenvolvido de raiz, para se adaptar às actuais arquitecturas descentralizadas de IT, baseadas em containers e microserviços;
  • Modular– executa-se sobre uma base comum de funcionalidade, com um nível de coesão interna elevado e facilmente integrável nas suas diversas componentes;
  • Leve– promove uma utilização racionalizada das features necessárias, assegurando assim a melhor eficiência da solução;
  • Flexível– facilita a integração na arquitectura da organização, explorando o decoupling dos seus componentes para que possam ser dimensionados de acordo com os requisitos da solução;
  • Extensível– permite incluir código customizado, quer na extensão das funcionalidade dos seus componentes como no desenvolvimento de conectores de integração específicos para protocolos proprietários (existem mais de 200 disponíveis na Connector Store).

A nossa visão para o futuro

Ao longo da evolução dos diferentes modelos de integração, o que notamos é que não se tratou de uma substituição de conceitos. Assistimos antes a uma crescente complexidade de problemas e desafios que requerem diferentes tipos de solução para uma melhor resposta. Na nossa visão:

  • Qualquer arquitectura de integração é potencialmente válida, dependendo do desafio a que está a responder. Faz sentido adoptar os modelos que maior valor trazem à organização;
  • Ao contrário de muitas afirmações, o ESB não está em desuso. Continua a ser um paradigma altamente válido e actual, naquilo que consideramos ser uma boa arquitectura de integração. Estas afirmações existem porque muitas vezes o conceito de ESB é misturado com a noção de um backbone centralizado de integração, algo que efectivamente está em desuso no novo modelo de arquitecturas distribuídas;
  • A integração é híbrida e consiste numa combinação de cenários mistos de integração on-premise e em diferentes clouds (multi-cloud), oferecendo flexibilidade e sustentabilidade ao crescimento das organizações;
  • As API’s continuam a ser os agentes potenciadores de integração, pois facilitam e fomentam o acesso à informação de uma forma simples e rápida.

A WSO2 oferece uma solução moderna e versátil para endereçar as necessidades prementes de integração nas organizações e suportar toda o seu processo de transformação e inovação. Com os produtos da oferta WSO2 as organizações possuem à sua disposição as ferramentas para a implementação de uma plataforma de integração com a complexidade inerente aos objectivos actuais, podendo moldá-la de acordo com a evolução da organização e o contexto e exigências do mercado onde se insere.

Nuno SantosWSO2: uma nova abordagem em Middleware
read more

Três fases essenciais para implementar BPM numa organização

Enquanto criança nos anos 90 adorei o Knight Rider, uma série de TV em que um carro autónomo, inteligente e que sabia falar combatia a criminalidade e realizava acrobacias incríveis. Se sabes do que estou a falar, com certeza que te lembras do scanner de luz vermelha no capô do K.I.T.T, do display de voz na consola central ou até mesmo do emocionante botão de “Turbo Boost” para saltar sobre obstáculos.

Pretendo usar esta analogia para mostrar como o Business Process Management pode melhorar o negócio e ajudar as organizações a alcançar melhores desempenhos e resultados. But first things first: deixem-me começar por fazer uma breve introdução ao BPM e aos seus conceitos.

Carro KITT - implementar bpm numa organização

Business Process Management em poucas palavras

BPM é a arte de compreender o desempenho do negócio e inovar continuamente para alcançar melhores resultados, acrescentando valor às organizações e aos seus clientes. Existem muitas definições para BPM mas todas elas assentam numa mesma base:

  • É focado nos objetivos da organização;
  • Ambiciona o desempenho;
  • É um processo iterativo de otimização.

No seu core, é uma disciplina que põe em prática um conjunto de tarefas que modelam, executam, automatizam, controlam, monitorizam e melhoram continuamente todos os tipos de fluxo de negócio para implementar BPM numa organização. Estas tarefas estão intrinsecamente ligadas aos processos de negócio e às pessoas de uma organização – como os colaboradores, clientes, parceiros e todos os outros stakeholders relevantes – enquanto fazem o melhor uso da tecnologia para apoiar as suas atividades. Monitoriza o desempenho do negócio e promove a agilidade e inovação para torná-lo mais eficiente. Porque atua diretamente na forma como as pessoas (e uma organização de forma global) desempenham as suas tarefas, esta iniciativa deve ser bem suportada num processo de Gestão da Mudança para garantir o alinhamento e o compromisso globais.

A transformação cultural numa organização é como “nadar contra a corrente”: é preciso muito esforço para se atingir resultados e apenas um “piscar de olhos” para regressar ao ponto de partida. Se perdermos o foco ou pararmos de seguir na direção certa, rapidamente vamos acabar numa posição em que recomeçar se vai tornar torna bem mais difícil do que antes (ou até mesmo impossível). Todas as pessoas têm um papel na sua organização (um elo de uma corrente), por isso todas elas, sem exceção, devem dar o passo em frente em conjunto para que a mudança aconteça e, assim, conseguirem implementar BPM.

O ciclo de vida de BPM

ciclo de vida Business Process Management - implementar bpm numa organização

Enquanto processo iterativo, o BPM tem uma abordagem de 5 passos para melhorar os processos de negócio e ser possível implementar BPM numa organização:

  1. Desenho – consiste em identificar os processos de negócio existentes (sejam recentes ou já endereçados anteriormente pela inicativa) e desenhar as versões futuras, mais eficientes. Este desenho subentende um conjunto de requisitos e expectativas associados a cenários de sucesso ou insucesso (por exemplo, interrupções nos processos), como o fluxo atual e as suas dependências (humanas ou sistemas), alertas e notificações, necessidades de escalação, acordos de nível de serviço (SLA), mecanismos de transferência, etc.
  2. Modelação – com o desenho pronto, na fase de modelação vamos criar hipóteses e cenários que validem o desenho do processo. A maioria dos processos de negócio tem diferentes fluxos para diferentes inputs ou contextos, pelo que esta etapa vai ajudar a testar a validade do processo em diversas circunstâncias. A chamada “What-if analysis” é normalmente aqui aplicada.
  3. Execução – quando o processo está modelado, pode, então, ser executado até ser completado, através de tarefas manuais e ações automatizadas, armazenando informação detalhada da execução.
  4. Monitorização – permite fazer o rastreamento dos processos bem como das estatísticas e indicadores de desempenho mais relevantes, que podem ser visualizados em tempo real. Tal informação contribui não só para impulsionar a tomada de decisão como também para identificar oportunidades de melhoria.
  5. Otimização – Aqui a informação recolhida é interpretada para identificar estrangulamentos e oportunidades, através da utilização de técnicas ad-hoc de “mining” de processos, utilizando as descobertas para alimentar o redesenho o processo. Outras técnicas de previsão de última geração (por exemplo, machine learning) podem ser utilizadas para prever problemas nos processos atuais, ajudando a definir um desenho mais eficiente para o processo.

Três fases para implementar BPM numa organização

Voltando à analogia do Knight Rider, podemos então distinguir três fases essenciais para implementar BPM, de forma eficiente:

Normal Cruise – Business as usual

Representa o negócio tal e qual como está. Garante que podes fazer o deploy dos teus processos, tarefas e ferramentas de BPM com o mínimo ruído. A ideia é instalar uma framework de base que sirva de ponto de partida para a descoberta e geração de outputs e informação sobre os processos da organização. Será como tirar um raio-X inicial da organização sobre o qual poderás fazer a tua análise.

Auto Cruise – Automated business

Assim que conseguires descobrir e documentar os processos de negócio, irás certamente encontrar várias ineficiências que te permitirão explorar quick-wins. Podes dar prioridade àquilo que implicar alterações menores aos flows atuais dos processos (ou, pelo menos, com menores impactos na atividade diária das pessoas) e nos mecanismos de automação, para reduzir a latência dos processos. Aqui consegues garantir os melhores resultados com menor entropia, facilitando uma transição mais suave e com menor risco no impacto que estas alterações podem ter.

Pursuit – Super-fast and self-driving business

Agora que tens tudo encaminhado e já testaste as alterações e as ferramentas com as quick-wins anteriores, estás oficialmente no inicio de uma grande jornada: analisar continuamente dados estáticos (modelos) e dinâmicos (indicadores de desempenho) dos processos de negócio existentes, promovendo alterações que vão melhorar os resultados da organização. A partir desta altura é o momento certo para aplicar melhorias significativas, como por exemplo redesenhar os processos por inteiro. É essencial envolver cada stakeholder nas decisões, criando um sentimento de posse e de pertença e mostrando de que forma as coisas podem mudar para melhor. Se for uma prática contínua e recorrente, as pessoas irão habituar-se a contribuir ativamente e a procurar fazer as coisas melhor, reforçando positivamente a importância desta iniciativa, e a organização alavancará a inovação, criando um contexto perfeito para identificar novas oportunidades de negócio.

Tecnologia

A maioria das tecnologias de BPM disponibilizam um conjunto de funcionalidades que ajudam na transição de um modelo de processos desgovernado e invisível para uma realidade controlada e monitorizada para implementar BPM. Muitas destas funcionalidades são human-centric mas por estarem directamente ligadas ao negócio interligam-se facilmente com outras tecnologias, tais como soluções de middleware (para automação e integração com sistemas empresariais), sistemas de gestão de conteúdos (para armazenar documentos e informação adicional relevante) e  (para comunicação). Uma suite de BPM não é mais do que ferramentas colaborativas: um conjunto de ferramentas que juntas proporcionam as funcionalidades necessárias para dar suporte à melhoria do negócio.

Os principais componentes de uma suite de BPM são:

  • Motor de Processos – permite a modulação (utiliza notações standard como BPMN) e a execução de processos de negócio;
  • Motor de Regras – mantém as regras e avaliações de negócio à parte da execução do processo, garantindo um ambiente isolado que permite aos utilizadores não técnicos atualizarem as regras de forma dinâmica sempre que o negócio se altera;
  • Analytics – fornece informações em tempo real sobre a execução do negócio e suportam as tomadas de decisão;
  • Gestão de Conteúdos – permite guardar de forma segura informação e documentação de negócio relevante;
  • Ferramentas de Colaboração – promove a colaboração e discussão entre todos os participantes do negócio.

Adicionalmente, as suites de BPM fornecem frequentemente capacidades de desenvolvimento de front-ends personalizáveis para fácil e rapidamente construir e implementar cenários de negócio integrados, para os quais não existe um sistema user-facing que dê apoio a essas tarefas. Como serviços de longa duração e com estado, os processos são tratados enquanto workflow de estados, reagindo a eventos que podem ser manuais (tarefas humanas) ou automáticos (eventos de sistema, temporizadores, etc.).

No entanto, é a componente de analytics que fornece a informação mais relevante para a mudança (tal como os indicadores de performance da consola do K.I.T.T e as leituras externas dos seus sensores). Ao configurarmos as métricas e os KPI adequados para os processos, em estrito alinhamento com a estratégia de negócio e seus objetivos, conseguimos retirar insights cruciais acerca da execução dos processos atuais por forma a alimentar o próximo ciclo de redefinição, e alcançar a consequente melhoria dos mesmos.

Nuno SantosTrês fases essenciais para implementar BPM numa organização
read more

Gamificação: Mito versus Realidade

Primeiro que tudo, sejamos claros: independentemente daquilo que pode pensar sobre Gamificação, este não será, com certeza, o ingrediente mágico que irá resolver todos os seus problemas. Se experiencia um problema nas suas equipas, processos ou organização, deverá focar-se em resolver essa questão, uma vez que aplicar a Gamificação a um ambiente corrompido não irá resolver nada (até poderá torná-lo pior).

Mas, então, o que significa Gamificação? E qual a melhor forma de aplicá-la?

Este post não pretende aprofundar a definição e os conceitos de Gamificação, e sim fornecer um melhor entendimento sobre a mesma, identificando mitos comuns que existem em relação a este conceito.

Os Mitos

1º mito: A Gamificação está a tornar tudo num jogo

Há uma ideia generalizada de que algo é gamificado quando se está a jogar. Porém, isso não está correto. A maior parte das vezes não se joga em ambientes gamificados.

Criar um jogo é uma linha completamente separada de estudo, nomeada Game Design. O Game Design centra-se em desenhar um jogo criando um enredo, as personagens, a mecânica, a evolução, a interação no game play, etc., colocando tudo isso num ambiente limitado ( o jogo), em que o utilizador (jogador) participa ativamente, desenvolve e conquista! No fundo, é criar um novo desafio e as ferramentas para o jogador superar.

A Gamificação, embora partilhe benefícios semelhantes, foca-se em desafios reais com o que aprendemos nos jogos. É o processo de aplicar elementos de jogo e técnicas de design de jogo a contextos que não o dos jogos, com o objetivo de envolver e motivar pessoas, ao tornar as suas tarefas do “mundo real” mais divertidas.

A nível corporativo, a Gamificação pode ser utilizada on-board e envolver membros da equipa, destacar produtividade e eficiência e aprender ou treinar pessoas e a inovar.

2º mito: Aplicar Gamificação vai tornar as coisas tão envolventes quanto eram

Embora Diversão seja uma das expressões mais simples e claras para descrever o objetivo da Gamificação, é, ao mesmo tempo, um conceito vago e relativo. Quando não aplicado corretamente, os elementos do jogo e as suas técnicas podem criar o efeito oposto àquele que era suposto. É, por essa razão, que muitas pessoas vêm resultados mais negativos quando implementam iniciativas de Gamificação do que quando ignoram esta opção.

É necessário relembrar que a interação tem de ser voluntária e uma escolha. Forçar esta interação cancela os efeitos de uma estratégia de Gamificação.

3º mito: Se percebo de Game Design, percebo de Gamificação

Se este é o teu motto, então isso não estará correto. Embora partilhe de alguns elementos e técnicas, a Gamificação é muito mais relacionada com Psicologia do que com Produto. O Game Design está mais focado em criar o jogo e os seus elementos de uma forma apelativa e envolvente para o jogador, enquanto a Gamificação está especialmente preocupada em afetar o comportamento humano para atingir determinado objetivo. A ideia é fornecer um benefício a longo prazo, e não somente entretenimento per se.

4º mito: Gamificação = PBL ( points, badges e leaderboards)

Quem não é novo no mundo da Gamificação, saberá que o PBL tende a ser aplicado diretamente, porque é o aspeto mais comum e visível de um ambiente Gamificado. Embora o PBL esteja presente em muitos casos, o alcance da Gamificação vai muito para além deste aspeto.

É necessário começar por cima, ponderando como é que os utilizadores vão ser afetados com a experiência; coisas como emoções, narrativa, progressão,etc., que apoiarão os comportamentos que se pretendem influenciar. Em seguida, é necessário pensar a mecânica, nos processos que motivam o utilizador – desafios, competição/ cooperação, feedback, recompensas, vitórias e muitos outros – de forma a criar uma experiência com significado. E para atingir esse estado, pode-se usar PBL e outros elementos (conquistas, avatars, coleções, níveis, bens virtuais, etc.)  como ferramentas à disposição para implementar a estratégia.

5º mito: A gamificação não funciona

Por vezes, as pessoas não acreditam na Gamificação devido a experiências anteriores que não correram tão bem. É certo que nem sempre se enquadra em todos os cenários, e, para aqueles em que se encaixa, deverá ser aplicada de forma correta para atingir os objetivos desejados. É importante avaliar todas as possibilidades e pesar os prós e contras em qualquer iniciativa de implementação.

Não se deve recear rejeitar a Gamificação em casos em que claramente se percebe que esta não trará benefícios para o negócio ou possa acarretar riscos consideráveis. Como foi referido no início, esta não é uma solução “fits-all” nem uma garantia de resultados. O contexto tem de ser favorável e a implementação é uma viagem de adaptação e mudança, pelo que consome tempo e cuidado para ser bem-sucedida.

A Psicologia que suporta a Gamificação

Há muito que pode ser discutido sobre a psicologia e o lado comportamental da Gamificação.

Entender o comportamento humano (Behaviorismo) é um dos primeiros passos, analisando como as pessoas agem em resposta a um estímulo:

  • As pessoas tendem a corrigir e ajustar o comportamento em concordância com o feedback recebido;
  • Criar consequências ou dar recompensas de acordo com as ações, de forma a atingir o comportamento desejado;
  • Estimular a dopamina com algo inesperado, de forma a causar a sensação de bem-estar e maior interação.

Uma vez que a abordagem Behaviorista é limitada, a Gamificação está a aprofundar melhor o entendimento sobre como é que as pessoas sentem e pensam (Cognitivismo), ao tentar determinar a motivação por trás da ação. A motivação pode ser:

  • Extrínseca, quando a ação é feita com o propósito da recompensa (fama, dinheiro, etc.), o que pode desmotivar e não é sustentável;
  • Intrínseca, quando a ação é efetuada por nenhum outro motivo que não o de ser agradável recompensatória, criando, por isso, muito maior interação.

Perigos da Gamificação

Existem vários perigos associados ao mau uso da Gamificação. Um dos perigos principais consiste em abusar ou manipular pessoas de forma a atingir determinado comportamento. A Gamificação é associada a uma escolha livre, pelo que qualquer forma de reforço de comportamento irá afastar as pessoas, ao invés de as incluir.

Um outro perigo é a constante recompensação. Significa que estamos constantemente a recompensar alguém por um objetivo cumprido, como, por exemplo, a submissão de uma sugestão num formulário. Isto desvaloriza a recompensa e poderá retirar valor ao que realmente importa (a sugestão) com o propósito de obter mais recompensas (como mais cliques).

Outro exemplo de um perigo que a Gamificação pode representar é quando há exposição de pessoas ou quando se colocam a “jogar” umas contra as outras. Um bom exemplo disto pode ser a implementação de leaderboards numa organização, mostrando pontos e/ou fazendo um rating de “quem é melhor” e “ quem são os piores jogadores”. Isto pode potenciar um mau ambiente entre colegas de trabalho e criar entropia e desmotivação entre equipas.

Bons exemplos de Gamificação

Alguns exemplos da aplicação da Gamificação bem-sucedidos em atingir os objetivos e o padrão de comportamento desejado:

Gamificação Descrição Objetivos atingidos Porque é que funcionou?

Mecanismo de contribuição do

StackOverflow

Tornar o Stack Overflow “a” referência no que diz respeito a procurar ajuda e a encontrar respostas numa tecnologia específica (sobretudo em programação) Quantas vezes se deparam com o website do StackOverflow quando procuram pela resolução de um issue de uma tecnologia específica? Promove um sentido de comunidade, ao recompensar contribuições e ao dar voz à comunidade de utilizadores (feedback e sistema de revisão).
Duolingo Website e app que facilita o processo de aprender novas línguas.

Tornou o processo de aprender línguas mais fácil e tem agora mais de 68 línguas disponíveis e cerca de 200 milhões de utilizadores.

Recebeu vários prémios educacionais e de aprendizagem tecnológica.

É fácil e simples; fornece feedback constante; dá liberdade  para aprender ao próprio ritmo;  dá opções para as áreas em que se podem focar a seguir; recompensa mais quando se coloca mais esforço ou dedicação; oferece “linglots” ( a moeda Duolingo)  como recompensa para desbloquear outros desafios e aprender mais.
Reforço do limite de velocidade em Estocolmo com a Volkswagen Induzir uma condução responsável, que respeite os limites de velocidade, ao implementar uma lotaria entre condutores, com o dinheiro adquirido através das multas por excesso de velocidade. Uma média de 22% de redução de velocidade.

Provavelmente porque as pessoas não necessitam de exceder as velocidades em primeiro lugar.

Criar a recompensa por estar dentro dos limites de velocidade criou awareness e uma nova motivação para os condutores.

Nuno Santos

Enterprise Solutions Manager, Xpand IT

Nuno SantosGamificação: Mito versus Realidade
read more